企业文化中的“包容”思想发挥了强力黏合作用；“一口价进”“一口价出”保障了企业利益；大集团不当婆婆当元帅，调动了权属企业的积极性——

山东能源整合重组渐入佳境

行政手段下的整合重组，往往不被企业认同。常常是政府愿望美好，企业消极应付，出现“貌合神离”式的表面上的重组，实质仍旧是“各自为战”，难以达到“深度融合”。这种现象在体量较大的企业进行行政命令式的整合重组时，表现得尤为突出。然而，由六家大型煤炭企业重组整合而成的山东能源集团有限公司渐入佳境，通过短短一年多的时间，完成了需要三五年才能做完的工作。

政府和企业目标相同

陆顺利是山东能源枣矿集团在内蒙古呼伦贝尔建设的一个露天采矿项目的负责人。“大的好处真不少”，陆顺利这样讲述在省外创业中有强大的母公司作后盾的好处，“过去，我们在与地方政府或地方煤炭企业洽谈资源合作开发事宜时，人家没把我们放在眼里，现在山东能源集团成立了，只要一提到我们的母公司山东能源集团，人家就刮目相看了。”

正如陆顺利所言，整合重组后的山东能源集团不得不让人刮目相看。目前，山东能源集团已在内蒙古、新疆、陕西、宁夏、山西等11个省（区）获取了超过400亿吨的煤炭地质储量。形成了“西到青藏高原，东到渤海之滨，北起塞外边陲，南至海南宝岛”的万里矿业开发大格局。

鲁南煤炭战略研究院院长牛克洪从山东煤炭企业的角度分析到：山东省管煤炭企业存在规模相对较小，后备资源严重不足，产业链条较短，资源综合利用水平低，安全生产压力增大等问题，如果不能有效解决这些问题，山东的能源供应将越来越难以得到安全稳定保障。站在政府的位置分析，今后山东要获得更多保障经济发展的能源，只有到省外去想办法；而站在山东煤炭企业的位置分析，由于省内后备可开采资源严重不足，要想保持可持续发展，也只能到省外寻找出路。

政府和企业面对着共同的困难，有着共同的目标。然而，要实现这个目标，还得经过一番努力。因为到省外寻求资源的不只山东一个省，后备资源储备不足的煤企，也不在少数，竞争是不可避免的。如何提升自己的竞争实力呢？唯有做大做强企业，才能拥有更大的话语权。政府和企业想到了一起，山东能源集团的组建应运而生。

山东能源集团确立的“十二五”目标是，力争实现主要经济指标翻一番，进入世界500强，成为国际化、现代化的大型能源企业。为此而制定的“走出去”战略是：采取“3+7”模式。“3”即三大战略区域：以省内为中心的现实经济区域，内蒙古和陕西的加快发展增长区域，新疆、云贵的长远战略发展区域；“7”即济宁、菏泽、黄河北三大省内基地和陕西、内蒙古、新疆、云贵四大省外基地。此外，还将适时开发国外战略资源。

观察思考之一：船大经风浪，伞大能遮雨；大树底下好乘凉，拳头大了能称王。这是常识。六家参与组建山东能源集团的企业明白，整合重组后，他们不但不会失去什么，反而头上还会多出一把“保护伞”，或者说背后多了一座“靠山”。组建山东能源集团，六家企业在思想上不存在障碍。这正是这个整合重组案例中，没有出现相互掣肘现象和“六个一相加小于六”不良反应的主要原因。

从包容走向超越

能源集团组建以来，资产一天增加一个多亿。截至去年12月31日，山东能源集团固定资产总额达到1673亿元，较重组时的1296亿元增加了377亿元，平均一天就增加1.3亿元的国有资产。大幅提高的不止固定资产，山东能源集团组建当年实现煤炭产量10821万吨，销售收入1560亿元，增幅32.5%；利润172亿元亿元，增幅24%。卜昌森董事长把这些业绩的取得归功于六家煤企重组后的快速融合：“各权属企业发展优势迅速聚集融合，形成了新的合力。”

六家煤企这么快的融合速度来自哪里？卜昌森的回答只有两个字：“包容”。

能源集团组建之初，总结、吸纳、提炼、升华六家煤企企业文化中的精华，形成了四个词的“超越文化”——明德、立新、包容、超越。

在这四个词中，“包容”发挥了强力黏合作用。卜昌森这样形容企业文化在集团组建初期的作用：“企业文化就好比水与建筑的关系。一个建筑建成之后看不到水，但所有的沙石、水泥、钢筋等原料都是借助水来实现融合凝固的。”

正是有了“包容”心态，山东能源集团“五大战略”——大能源、大资源、大合作、大运营、大协同，才得以顺利实施；煤炭统一销售、物资统一采购、资金统一管理政策，才得以顺利贯彻。

山东能源集团一组建，就按照“巩固山东，主攻蒙宁，加快晋陕，推进云贵，突破新疆，进军国外”战略，进行资源开发地域布局，实现了权属企业省外资源开发“一个主体、一种声音、一个拳头”，改变了各自为战、无序竞争的局面。各权属企业省外同一区域的项目也积极接受整合，成立了内蒙古、贵州两大区域性公司，对外统一以山东能源名义协调地方关系，对内统一规划矿区建设。

山东能源集团的组建，也使六家企业之间互相开放市场，优势互补，互惠多赢。尤其在非煤产业发展上。

“六家企业整合成一个整体后，为我们提供了一个大市场。过去其他五家企业算我们的外部市场，要想打进去还真不容易。现在好了，我们是一家人了。”新矿集团山能机械公司董事长周峰感受很深。山能机械公司是山东省煤炭行业机械装备制造的龙头企业、新矿集团四大核心产业之一。公司下设27个分、子公司，其中5个中外合资公司，在省内五个地市建有项目。公司依托六家企业省外煤矿建设，赴新疆、蒙（内蒙古）宁（宁夏）、贵州重点建设三大装备制造工业园区。山能机械公司2011年完成产值42亿元，销售收入36.69亿元，利润1亿元。产值、销售收入、利润分别较山东能源集团组建前一年增长10亿元、10亿元和2200万元。今年则力争完成产值50亿元，销售收入46亿元，利润1.5亿元。他们规划到2014年达到“百亿企业”目标。

观察思考之二：山东能源集团企业文化中的“包容”思想意义重大。“包容”是一个国家、民族强盛的基点。一个国家、民族的兴旺时期一定是思想文化海纳百川，包容、开放的多元化时期。封闭、僵化、排斥，就会使这个国家、民族走向衰弱。因此，对于一个由六家老国有企业组建而成的集团来讲，特别是组建初期，“包容”尤显重要。

要树立“包容”思想，首先需要抛却狭隘的“小我”。走出“小我”的那一天，就是走向“超越”的开始，不论是山东能源集团，还是六家权属企业。

“集”出效应，“分”出活力

去年的12月13日到15日，山东能源集团在济南举行2012年煤炭订货会。会上签订的合同销售煤炭5953万吨，占2012年山东能源集团省内可供煤炭资源量的91.5%。这是山东能源集团对六家权属企业实行煤炭销售“六统一”政策后，举行的首次订货会。

煤炭销售“六统一”政策包括，统一订货、统一计划、统一调运、统一定价、统一结算和统一市场布局。卜昌森介绍说：“煤炭销售统一管理是发挥集团协同效应的关键举措，也是对山东能源集团六家权属企业业务板块进行实质性整合的第一步，这种模式可以增大山东能源集团在煤炭市场竞争中的话语权、影响力和议价能力。而六家权属企业将直接受益于整个集团开发形成的煤炭销售市场，不仅市场空间会成倍增大，也将省去开发新用户的成本费用。”此前，六家权属企业分别进行点对点销售，存在流通环节多、成本高、效率低等问题，并且容易引发内部竞争等不良现象。去年，他们在稳定煤炭销售价格方面实现综合创效2.4亿元。

卜昌森介绍：“目前，国内煤炭销售发展趋势由点对点销售向网络化交易转变。一方面，煤炭生产企业与大型用户之间通过相互参股、融资等方式锁定煤炭资源，以稳定和巩固供需关系。另一方面，煤炭交易体系正在加速形成，区域煤炭交易中心相继建立。山东能源集团已于去年6月正式启动运营了山东首家煤炭交易中心——鲁中煤炭交易中心，鲁北煤炭储配基地也正在快速建设之中，鲁西南煤炭应急储备基地项目也已开始筹备。”

山东能源集团的“集权”制不仅表现在“卖”上，还表现在“买”上。他们实行大宗物资集中采购，对钢丝绳、电缆等五个业务单元集中采购，招标金额高达4.1亿元，节约资金2135万元。逐步完成67个品种的集中采购后，采购金额将达百亿，年节约资金4亿元以上。山东能源集团煤炭销售、物资供应两大核心业务的充分“集权”，还有另外一个显而易见的优点，那就是减少了销售、采购环节与人员，使发生灰色交易的几率大大降低。

“现金为王”一直以来被视为企业资金管理的中心理念。企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。山东能源集团面对日益激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境，正在通过提升现金流管理水平，控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快自身发展。通过前一个阶段的账户清理，今年很快将实现资金的集中管控。而且，山东能源集团自成立以来，已与五大国有银行达成合作，共计获得了3500亿元的银行授信，首期80亿元中期票据发行工作正式启动。

然而，对于山东能源集团这样有着巨大资金需要的企业来讲，仅有资金集中管理也还是不够的。他们已经开始运作解决方案了——加快推进企业资产证券化。并且中介机构已选定并开展工作，年内将完成股份公司设立等阶段性目标，力争在3到5年内，实现集团内关联度高的主要产业整体上市。在启动整体上市、发债之外，山东能源集团正在积极寻求成立财务公司。隶属于大型集团的财务公司，属于央行监管的非银行金融机构，由企业集团内部集资组建，其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金。从目前山东省海尔、中国重汽、山东重工、山东钢铁等9家成立财务公司的企业来看，效果令人满意。

“‘集权’的目的是为了更好地服务权属企业，为六家企业创造更有利的发展条件，绝不会影响他们的生产和经营。”卜昌森说，“大集团不当‘婆婆’，不干涉六家权属企业的生产经营，我们尊重他们的生产经营自主权；集团不吃“大锅饭”，各权属企业仍是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏。”

观察思考之三：煤炭企业大重组，山东不是先行者。但是像山东能源集团这样在短期内即见成效的不多。前不久，全国政协常委、中国煤炭工业协会会长王显政在一份批示中，高度评价了山东能源集团的重组整合经验：山东能源集团组建后，创新发展机制，建立管理制度体系，煤炭产量突破亿吨大关，各项经济指标名列全省第一，规模效益显现，集团优势明显，保障和改善民生有新进展。

仔细分析，山东能源集团重组短期内见效的秘诀之一是“当统则统，宜放不收”。煤炭销售“一口价出”，物资采购“一口价进”，未来的上市融资、财务公司的成立以及与各大银行的合作，更是六家企业“散兵游勇”状态下不可比拟的。大集团不当“婆婆”、不吃“大锅饭”，六家权属企业自然干劲不减。