宋志平作为一个善于学习的企业家，有着良好修养，勤于思考总结，凡事都想在前头一步。正是基于他独到的经营思路与个人特质，中国建材集团走出了一条具有鲜明特色的市场化发展的道路，引领了行业的思想解放与模式创新，成为转型升级的行业典范。

2002年宋志平受命执掌中国新型建筑材料集团公司（中国建筑材料集团有限公司前身）的帅印后，集团营业收入从20多亿元跃升至2011年近2000亿元，成为我国建材行业唯一的世界五百强企业。

宋志平还被市场关注的是，他是第一个也是目前唯一一个同时担任国资委两家中央企业董事长的央企领导人。宋志平执掌的另一家央企——中国医药集团总公司，在他任董事长不到3年的时间里，营业收入由400多亿元，跃升为2011年超过1200亿元。他出色地尽到了“职业董事长”的责任，为国药集团把握方向、制定战略、决策重大事项，带领国药集团实现了跨越式发展。记者近期对宋志平进行了专访，请他谈谈个人的管理思想与心得。

央企的战略定位一定要生根于大行业，从事大产业。

记者：近年来，您采取“大分大合”的方法对中国建材进行了大刀阔斧的改革重组，清理退出了218家没有竞争力和非主业的企业，同时兼并重组了481家资产质量好的企业。将如此多的企业整合进入中国建材家族，直接改变了原来企业发展的业务轨迹和方向，您是基于怎样的战略考量呢？

宋志平：2003年初，那时的中国新型建筑材料集团公司只有区区20亿资产，主业属于普通装饰材料，更适合中小企业去做，而主流的建材产品，比如像水泥、玻璃，集团几乎都没有份儿。在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域，企业究竟应该怎样发展？资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高？破解这一系列难题的答案是：央企的战略定位一定要生根于大行业，从事大产业。公司毅然由原来的中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司，从过去主要发展新型建材，转变为发展建材工业主导产业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合材料等新型建材和新材料业务，并推出“大建材”战略，推动资本运营、联合重组和集成创新。

众所周知，建材是一个重资产行业，对于一家处于快速发展期的企业来说，资金的重要性不言而喻。2006年3月，中国建材成功在香港上市，融到20多亿港元，这笔钱虽不多但对我们来说非常宝贵，奠定了中国建材全面快速发展的基础。之后，又进行了三次增发配售，中国建材从资本市场共融资110亿港元。

当时，中国的水泥产量已经占到全球一半，即使按照人均消费水平计算，也超过多数发达国家。然而，在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场；而当时国内，前十家的市场占有率不到20%，整个行业有四五千家中小企业。在这种情况下，很多水泥企业依然习惯于不断地新建工厂增加产能来扩大规模，希望以量的增加赢得更大的市场份额。由于行业集中度低、大部分都是产能较小的中小企业，整个水泥企业的布局不合理、产能过剩、恶性竞争激烈，水泥价格长期在低位运行，不少企业处于亏损状态。中国水泥行业的发展不能再延续过去的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，而是要走一条存量整合和减量化发展的道路。

虽然中国建材刚刚上市不久，规模不大，产能和收入与行业龙头都相差甚远，集团还是启动了水泥业务的联合重组，先后组建南方水泥和北方水泥，连同中联水泥，形成在三大战略区域的三大主力公司。依靠资本运营和联合重组的双轮驱动，中国建材实现了在短期内的快速发展。

事实证明，在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业，过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害，但由民营企业整合行业也不太现实，这个时候央企自然就承担起了行业重组和结构调整的重任，带领大家走一条互利共生的道路。中国建材目前已有近2亿吨水泥产能，绝大部分是联合重组来的，这样不增加行业的总量，又做大了规模。我们建材行业的资源和实力并不很充裕，应该保存行业实力，把主要的能力和资源用在行业转型和升级方面，使行业更精干，这是我的初衷。

记者：在这一轮中国经济高速崛起的周期中，您作为一个处于充分竞争领域的央企做大做强过程的领导者和亲历者，特别是在中国建材集团进入世界五百强企业之后，有怎样的感受呢？

宋志平：在企业做大做强做优的同时，我们对企业使命的认识也越来越重要。我觉得大企业有着五个鲜明和不可推卸的使命。

首先，大企业是国家经济的支柱。全球平均来看，一个国家的500强企业占该国GDP总量的比例在35％到45％之间。从某种意义上说，国际化竞争就是国家大企业之间的竞争。德国西门子与美国通用电气、日本的小松机械与美国的卡特彼勒、法国施奈德与瑞士ABB、美国通用汽车与日本丰田，无一例外地体现出代表国家竞争力的大企业之角逐。与老牌的欧美经济强国相比，亚洲新兴经济体的崛起更多地得益于大企业的带动作用。日本的松下、索尼、三菱，韩国的大宇、三星、LG等，一批大企业对国家经济崛起起到了重要作用。中国大企业崛起形成了以央企占主导的特点。大型央企承担了国家经济运行的主体方式，包括生产、销售、研发、进出口等“一条龙”模式。

第二，大企业是中国主要创新平台。相对美国成熟的风险资本市场和多元化人才市场，中国的创新在相当长的历史时期将由大企业扮演不可或缺的重要角色。这主要表现在大企业能为创新持续投入规模资金、提供新技术的孵化和试验平台。例如，建材行业的浮法玻璃、新型干法水泥等技术，都是中国建材的相关院所和企业结合创新出来的。像现在的碳纤维和TFT液晶玻璃基板，也只有中国建材这样的公司才有实力投入研发。因而，目前央企实际承担起中国企业技术创新的主要任务。

第三，大企业是带动中小企业发展的引擎。一个大型制造企业，在物流、后勤、保洁、小配件供应、远程客户服务等方面，都带动着一大批中小企业乃至微型企业的生存和发展。因此，任何一个有使命感的大企业都应当正确认识保存和发展中小企业的重大意义，尤其今天中国国内的中小企业处境极其艰难。我们非但不能把大企业与中小企业对立起来，相反，应该提倡国家支持大企业，大企业支持中小企业、给中小企业留下空间。大企业应当在战略上突出自身的强项和不可替代的价值创造领域。比如，央企需要承担原料供应、公共服务、系统集成等影响面广、拉动力深的领域，与中小企业共同完成“全产业链过程”。

第四，大企业是“走出去”的主要力量。小企业的灵活性在开拓市场方面有其优势，但面对复杂的国际市场，小企业的劣势很难自身消化。比如，进入发达、成熟的欧美市场，法律、财务、销售渠道控制、人工成本等高额费用让小企业难以承受；在进入不规范和欠发达的地区，像部分非洲国家和南美国家，运营风险控制、外交和政府资源的支持等成了中小企业的软肋。因此，大企业可以联手中小企业，共同参与国际市场和资源配置。中小企业利用其灵活性，可为大企业打前站；大企业应带动中小企业形成“中国组团”参与国际竞争。正是这种“中国组团”模式的协同作战，中国建材旗下的中国玻纤实现了世界第一产能，产品行销全球80多个国家和地区。

第五，大企业是社会责任的主要承担者。2009年，当通用汽车濒于破产时，在最讲究自由经济和市场力量的美国，是奥巴马政府买单成为通用的第一大股东。通用汽车的命运系着82万个美国老百姓的命运！中国建材集团职工人数11万，中国国药集团6万，中国大企业的特点，决定了其不可回避的社会责任、政治责任和国家责任。在突发性灾难的处理和救急中，在节能减排、环保治理方面，中国大企业是主要的力量之一。

中国的大企业时代已经到来。“十二五”央企发展战略的定位是“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”，从产业的联合重组、优化结构，到重大技术的创新和推广，再到战略性新产业的形成，大企业无疑将承担着领军人物的新使命。

“央企市营”就是要用市场的办法来管理央企，用市场经济的手段来解决市场经济的问题。央企按市场机制来运行，那么即使央企再强大，也不会影响市场化的性质。

记者：积极探索央企市场化经营的模式，走一条包容性成长的道路，已经成为外界所关注到的中国建材集团取得跨越式发展的主要经验之一，比如贵集团所属南方水泥有限公司联合重组150家水泥企业，其中有65%是民营企业，15%是地方国企，还有20%左右是混合股份企业。您可以为我们具体阐述一下“央企市营”的模式和优势吗？

宋志平：作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，寻求市场内在动力，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。我主张“央企市营”，就是要用市场的办法来管理央企，用市场经济的手段来解决市场经济的问题，央企按市场机制来运行，那么即使央企再强大，也不会影响市场化的性质。

“捆绑不成夫妻”，中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿基础上的。我们常讲，央企的实力加上民营企业的活力就是企业的竞争力。为了发挥央企与民企两方面的积极性，中国建材联合重组的民企，一般都在新企业中保留30%的股份；同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人。民企的资本得以保全和升值，民企的活力机制继续在发挥作用。中国建材成员企业有数百家，其中有半数企业实际上是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理着。由于联合重组后的市场效应和管理整合，这些成员企业和企业家进入中国建材以后，自身资本的价值不是小了而是大了、挣的不是低了而是高了，这是实实在在的实惠。

通过联合重组、资本运营，中国建材目前60%的权益是属于社会投资者和广大股民的。所谓与民争利，是指企业把利润都抢到自己手里，让消费者或者其他企业无利可图，就中国建材来说，实际情况恰恰相反。首先，我们向市场提供了更高质量、更符合环保要求的产品，产品价格也是十分理性的，有的产品还在不断降价，消费者从我们的做大做强中得到了实惠；其次，我们通过让民企“带枪参加革命”，再通过后来的上市筹资，目前我们每年创造的利润中，属于国家的权益约40%，属于社会投资者和股民的权益是60%。从原来的100%利润归国家所有，到现在60%的利润是社会所有，这是实实在在的为民赢利。我们联合重组，实际上扮演的是一个资源整合者的角色，我们不过是牵头把大家各自想做、又没有能力做的事做起来，我们企业发展了，消费者和民企也得到了实惠，这是大家共生、多赢的发展模式。

中国建材引入“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营体制。其核心：一是央企控股的多元化的股份制，这解决了产权制度的问题。我认为产权制度对企业有非常重要的基础作用，多元制的公司比单一产权的公司要好。引入财务投资者或战略投资者将给公司提供更多的支持，公司的决策也会变得公开透明，能减少一些内部的决策失误。

二是建立规范的公司制和法人治理结构。这是讲要按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，用好的公司制度，把董事会、监事会建立好，让董事会、经理层权责分清，从而行权顺畅。我们纵观世界企业治理结构，对于大企业来说，出资人直接管理企业的，寥寥无几，大都是委托—代理式的管理模式。这种模式的核心问题，就是建立规范的激励与约束机制。谁这个机制建立得好，谁就有制度优势。就我国央企来说，近年来，央企启动了建立外部董事为主的董事会试点工作，形成了“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的清晰的委托代理模式，每个层级各司其职、相互制约、相互协作。这就是“新央企”，是一种完全不同于过去行政管理式国企治理结构的新的制度模式。这是世界上很多大型企业采用的模式，被事实证明是行之有效的。

三是实行职业经理人制度。职业经理人实际不仅是经理职业化，还包括董事的职业化。产权理论里强调委托代理制，其实任何所有制的企业做大了，就不可能再由投资者直接去经营。国务院国资委为国家管着这么多央企，要搞好只能搞委托代理制，而董事会就是国资委的信托机构。同样，由职业经理人组成的经理层是董事会的信托机构，只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的一个完整的闭环。

四是公司内部机制市场化。传统的国企在用人机制、用工制度和分配制度上有诸多不符合市场化的文化和做法。中国建材集团引入市场机制，使企业真正做到了干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降的局面，这对提升企业的内在素质，提高企业的运行效率和企业的市场竞争力起到了基础性作用。

五是按市场规则开展企业经营。作为充分竞争的央企，中国建材集团依照“国民待遇”，不寻求政府和金融部门的额外照顾，完全按照市场规则和规律运营，同时和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长。

作为大企业，怎么能够管理得井井有条呢？我有一套方法叫“格子化”管控。

 

记者：在南方水泥的重组中，曾经有很多人怀疑重组能否真正成功，大家普遍认为，收编如此众多的企业，要管理好是一个巨大的难题。

宋志平：中国建材能把大家凝聚在一起，原因有这么三点：

第一，中国建材清晰的战略目标被大家所认同，大家愿意跟着中国建材追求“做强做优、世界一流”的目标，像《围城》讲的一样，里面想出去，外边想进来，实际上一家一户的企业、小工厂，他们需要组织起来，他们愿意进入到一个集体里面，在中国建材这样一个五百强企业中，他们有强烈的归属感、自豪感、价值感。我觉得这个目标、这个集体对大家的感召力非常强。

第二，中国建材是讲“三宽三力”的公司，“三宽三力”就是对人宽厚、处事宽容、环境宽松，有向心力、亲和力、凝聚力。公司里大家都亲如兄弟姐妹，互相照顾，中国建材有一种共生多赢的环境，大家在里面很温暖。其实企业重组非常重要的是文化，大家能不能认同这个文化，能不能接受这个文化？如果没有这种文化，多一个企业会多一个枷锁，会不停地反水。但是，中国建材重组这么多家企业，迄今为止没有一家出现过闹事、不干或者诉诸法律这种现象，一个也没有。所以我自己也觉得这是一个带规律性的现象。中国建材这种包容的文化，这种共生多赢的文化起到了基础性的作用。

第三，企业大了要有一套合理有效的管控模式。大家说企业做大了容易垮掉，其实垮掉和大小没有关系，大企业会垮掉，垮掉的小企业更是不在少数。所以去看美国的黄页，十年前和今天相比，80%的公司已经不存在了，但是在这80%中，绝大多数都是中小企业，大企业垮掉的并不多。作为大企业，怎么能够管理得井井有条呢？我有一套方法叫“格子化”管控，就如同巧克力，打开盒子，里面是用塑料打着格子，不至于粘在一起。企业也一样，大集团管理一定要有一套管控体系，打好格子，让每个企业都在自己的格子里。

这些年中国建材集团探索和推行“格子化”管控，第一就是治理规范化，也就是在企业内推行的以规范董事会为主体的制度。

第二是职能层级化，把集团公司总部、二级企业集团和工厂作为决策中心、利润中心、成本中心，做到不同层级的职能分开。现在中国建材集团的工厂没有投资决策权，国药集团下属企业也没有。我认为企业如果乱，往往乱在投资和行权上。所以在中国建材集团从上到下只有一个战略，都得按照集团的战略去做，投资决策权在集团，不在子公司。

第三是业务平台化。我不主张企业搞多元化、多角化经营，即使是建材和国药这样很专业的集团，在大行业中还会细分专业，但只有集团是行业综合性的，每个子公司都是专业化的，建材做水泥、玻璃等；国药的下属企业也是分开去做生物制药、中药、西药。我常说我们乒乓球队只和乒乓球队打，篮球队只和篮球队打，这样才能确保市场竞争力。

第四是管理数字化，就是要突出绩效。在中国建材，每位经理人员都能倒背如流自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先来报数，在这个过程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长，必须掌握收入、成本、毛利和资产负债率这些基础数字。

最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念，整个集团都是统一的。因为中国建材集团是一个靠重组发展起来的企业，所以和谐是非常重要的。我们坚持与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐。同时还要讲绩效，因为企业经营的目的还是创造绩效。

对于大集团来说，管控体系非常重要，中国建材有一套“格子化”管控模式。对一个集团来说，有一个大家共同凝聚在下面的旗帜，就是战略旗帜，有一套融合的文化，有一套有条不紊的管控模式，应该说一个大集团就基本上可以众志成城了。

董事会有点像军队的参谋部，能够运筹帷幄之中，决胜千里之外；董事会又相当于教导处，不仅要制定战略，而且对经理层有指导的作用和责任

记者：作为企业董事会试点的成功者，中国建材集团和中国医药集团的董事会建设有哪些特色？

宋志平：两家公司的董事会都很有特色，中国建材集团的董事会模式是目前比较普遍的，我原来是总经理，现在担任董事长兼法人代表、党委书记。国药集团是总经理、党委书记分设，董事长由外部董事担任，是央企董事会试点中更带有探索性的做法。但无论是内部董事长，还是外部董事担任董事长，共同点是两个公司的董事会都是外部董事占多数，这是确保国务院国资委董事会试点成功的最关键因素。

根据集团公司经营管理和董事会运作的需要，两个公司的董事会都下设了专门委员会。名称上略有不同，但职能基本一样。两家公司的薪酬与考核委员会、审计委员会全部由外部董事组成；常务委员会、战略与投资委员会、提名委员会都是外部董事占多数，而且这些专门委员会除了提名委员会由党委书记任召集人之外，其他都是外部董事出任召集人。

记者：担任两家央企的董事长，同时运作两个董事会，您怎样理解董事会的作用？做好董事长又有哪些深刻的体会？

宋志平：董事会实际上在企业里是核心，是领导机构、权力机构，也是企业在市场中竞争的战略性力量。它有点像军队的参谋部，让参谋部的人出去单打独斗可能不见得行，但是这些人能够运筹帷幄之中，决胜千里之外。

董事会一方面定战略、做决策、管大事、把方向，另一方面积极指导和促进经理层创造性地开展工作，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部制衡与市场效率相结合，进一步提高了企业的决策质量和执行效率。所以，董事会又相当于教导处，不仅要制定战略，而且对经理层有指导的作用和责任，并不是简单的“我是董事会做决策，你是经理层来执行，执行不好就换人”。制度再好再细，也要靠人来运行，企业里大部分事情需要董事长和总经理很好地沟通。中国建材集团的总经理办公会，我都尽量参加。按规定，总经理办公会我可以去，也可以不去，去可以信息共享，但经理层决策我从不干预，他们也喜欢我坐在那里列席会议。

董事长要站得高，真正从过去的亲历亲为的总经理身份转变到战略决策者的定位上来。我自己也深有体会，刚做董事长时，由于突然没有了那么多执行部门的汇报，也曾有过“若有所失”的感觉，但随着逐渐进入董事长角色，发现做董事长也不是件轻松的事，需要了解、思考和研究的东西很多，忙得不亦乐乎，工作十分充实。我牢记自己是董事长，不要总操心经理层执行上的事。而在现在的企业治理结构中，总经理要向职业经理人转变，首要的任务是完成股东会和董事会交给的经营任务和绩效目标。总经理不能放着大量管理的事不干，老想着代替董事会去决策。

2009年上半年，受国务院国资委任命，我又担任了国药外部董事、董事长。国药集团是国资委建立现代企业法人治理和外部董事试点的首批企业，也是首批外部董事担任董事长的试点企业。当时我也不知道两个董事长怎么做，外部董事长怎么做。但我想，国务院国资委任命一人担任两个董事长的试点是对董事职业化的一种尝试。这种尝试在探索什么？一是对跨行业任职的尝试，二是个人学习能力的限度，三是企业对在职外部董事做企业董事长的承受力，四是从内部董事到外部董事担任董事长，快速的角色转换与思想转变，这为董事长成长为职业董事提供了契机。

我的体会是，董事长首先是董事会的班长，要具备很强的沟通和协调能力，能主持开好董事会会议，引导董事会公平地进行信息沟通、风险评价、规范决策。既要充分尊重各位董事独立发表意见，又要做出大家能接受的决定，为董事会营造一个有积极的讨论撞击，又团结合作的氛围。

董事会是决策组织，因而董事长应该是具有全局观念、习惯于战略思维、善于学习的战略家。董事长要具有较强的学习能力，要比其他董事拿出更多的时间进行学习、参加培训、深入调研和系统思考，从而引导董事会成为能纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。

董事长要积极创造条件安排董事们进行必要的培训，提高董事们的决策水平和业务能力，使董事会形成较好的、经验互补的组合；要发挥专门委员会的职能作用，调动专门委员会召集人和委员们的积极性，为董事会提供重要的专业建议；要明确对股东的信托责任，听清楚股东的声音，并为企业负责。在国药集团，董事长、总经理和党委书记均是分设的，作为董事长，我鼓励总经理和党委书记放手工作，从不干预他们的日常经营和管理工作，形成“一驾马车三匹马”的合作机制。

另外，选择一个优秀的董事会秘书是确保董事会成员良好沟通和提高董事会运作质量的一个关键环节。董事会秘书的提名权是董事长，这是董事长为数不多的单独权利，应该精心选好。

记者：您觉得作为企业领导最重要的特质是什么？

宋志平：每个国家在经济发展的过程中都会产生一些杰出的企业家，像美国的亚科卡、韦尔奇，日本的松下幸之助等。他们的成功有客观的机遇和条件，但往往其本人都是成熟的思想家，有独到的见解，有很强的影响力，这些又形成了他们企业的特质和特殊的竞争力，也是常讲的软实力的重要部分。可以说，企业最大的核心专长是企业家特有的思维模式和灵感，其开拓思想、创新精神和对资源的整合能力，是企业获得成功的原动力，而恰恰这也是竞争者最难以复制的。

企业家是把企业的创业、管理和发展作为职业和人生的一种选择，也是一种约定和承诺。企业家要有智慧，但更重要的是要有职业化的态度，有永远面向正前方的积极人生态度，富贵不能淫，威武不能屈。事业是一个过程，只有面向前方一直努力才能成功。企业家也要能正确面对困难，能以平常心看待荣辱得失。做一名企业家不仅要有进取心，也要有平常心，既要有拼劲也要有耐力，既能淡定迎接成功，也能从容面对失败。