据河南日报讯：20多年前，民间资本开始进入煤炭开发领域，之后境遇跌宕起伏，有市场推动，也有政策因素。但近年来，基于安全生产和行业整合考虑，小煤矿相继被关停、整合。

河南省同样如此。在经历了数轮力度空前的煤炭资源整合后，中小煤企相继退出市场，“煤老板”这一带有鲜明时代烙印的群体，开始淡出。

但是，中小煤企的退出，无论从社会还是经济，均涉及到两个方面的问题。其一，地方煤矿的关停整合，给一些地方政府经济造成了重大影响，财政收入锐减。其二，在煤炭资源整合及企业转型过程中，大量释放出来的民间资本往哪里去？地方政府又如何正确利导，促进地方经济发展？

对于中小煤企转型的探索，意义重大。作为曾经的煤炭企业，河南中峰集团如今几乎彻底转身，投身纸业、啤酒和房地产等领域，而且抢占行业制高点，发展态势良好。中峰集团转型的背景和历程如何？对河南中小煤企的转身，又有着怎样的借鉴意义？

跨界转型煤企涅槃重生

9月20日，平顶山湛河产业集聚区内，中峰纸业项目建设工地上，一派繁忙。这一占地140亩，年产15万吨箱板纸的浩大工程，自去年4月开工建设以来，如今主体厂房已经封顶，进入设备安装阶段，再有两个月的时间，项目可以投产。

“项目总投资3.7亿元，主要设备均从国外进口，其中德国福伊特制浆及水处理回收设备在河南省30多家民营造纸企业中仅此一家。”河南中峰集团董事长常建伟说，“项目计划今年年底建成投产，投产后全年可实现销售收入6亿元，利税6000万元，新增就业岗位400多个。”

不仅纸业，中峰集团啤酒板块的发展，更是“渐入佳境”。2008年9月，中峰集团出资收购了平顶山当地最大的老啤酒企业河南四铃啤酒有限公司，对这个拥有悠久历史的啤酒企业进行了翻天覆地的改造，集团高层于2010年6月份通过调研，决定投资3.5亿元在湛河产业集聚区异地按工业旅游园区和低碳标准建设了四铃啤酒工业园区，并于2011年12月投入生产，年啤酒生产能力20万千升，易拉罐生产8万千升，年可实现利税8000多万元，并为社会提供500多个就业岗位。

如今的河南四铃集团已成为河南省规模最大、生产设备最先进、产业密集程度最高的大型啤酒生产基地之一。

与纸业、啤酒同步，中峰集团在2010年通过公开投标承接的城中村改造项目，面积约600亩，一期“盛世雲景”建筑面积14万平方米。2012年3月，该项目被平顶山市政府定为“平顶山市重点建设项目”,该项目将于2012年年底开工建设，预计在2年之内完成，工程竣工后可满足6000户居民入住。

“目前，中峰集团旗下的四铃啤酒20万千升啤酒项目、中峰纸业年产15万吨箱板纸工程以及中峰置业“盛世雲景”地产项目被列入平顶山市政府2012年重点建设项目，借此契机，集团积极调整产业结构，快速拓展发展空间，除了三大主业板块外，中峰集团发展还向生态农业拓展。2011年，中峰集团全资收购平顶山市公路局园林处，业务开始向园林绿化、高效农业领域迈进，拟开工建设集生产、科研、生态为一体的综合性的千亩农业生态科技园，园区建设周期3年，计划投资1亿多元，项目建成后，可提供就业岗位300多个，带动周边上万农户发展。按照集团“十二五”发展规划，集团发展将形成以地产开发、纸业制造、啤酒生产三大主业为龙头，拉动生态农业,宾馆餐饮,煤炭采、选、电三个副业协调发展的战略格局。”常建伟表示。

种种迹象表明，在经济环境低迷期，一颗耀眼的新星却正在逆势崛起。但是，很少会有人想到，这颗“新星”的前身，是平顶山一家煤炭企业。就在几年前，中峰集团还是一家以煤炭开采、洗选加工兼具物流运输、煤炭贸易、电力热力等为一体的煤炭企业。短短几年间，一家煤企的转型完成得迅速而彻底。

巨资技改关停重组突袭

事实上，在中峰集团转型背后，是绝境重生的胆略和勇气，是企业领导人的前瞻性视野与战略眼光。很多人看到了企业转型后的光鲜发展，却未关注到转型前的困顿与挣扎。

对于中峰集团而言，一度因煤炭而兴，但也因煤炭而困。成立于1996年的河南中峰集团也与煤矿有着不解之缘。该集团完成了在贸易经营基础上的资本积累，2003年开始涉足煤炭行业。2004年，集团已发展成为拥有平顶山市新华区新曙、安兴、杨官营、杨官营三矿、薛庄一矿、薛庄三矿以及宝丰县的宝旗、兴宝8座煤矿资源的煤炭企业，企业运行良好。

2005年，因新安县寺沟煤矿重大事故影响，河南省把整顿关闭小煤矿作为资源整合的工作重点，按照产能、安全条件等相关要求对全省中小型煤矿进行资源整合。中峰集团积极响应政府号召，投入大量资金，全力配合政府部门，严格按照政府标准对拥有的矿井进行技改，直到2008年技改完成，验收合格重新投入生产。技改后集团的8座矿井经过一系列整合，除了两座煤矿因不符合整改条件未参与整合外，剩下的6座煤矿分别整合为平顶山明旺煤业有限公司、平顶山豫顺达煤业有限公司和平顶山宏九煤业有限公司，生产能力大幅提高，企业效益也开始逐年好转。单单这一场技改，中峰集团累计投入技改资金4亿多元。

同时，为拉长产业链条，2005年11月，中峰集团收购了濒临倒闭的河南省升达煤电股份有限公司（原平顶山市洗煤厂），累计注入资金2亿多元，补发员工工资300多万元，补缴社保金近1000万元，利用集团自有煤炭资源盘活了升达公司资产，仅一年多的时间，就使升达公司焕发出勃勃生机，并通过参股三和热力有限公司，形成了煤炭的采、选、电链条产业，仅升达煤电公司2005年以来就累计上缴税金6000万元，企业发展势头强劲。

就在中峰集团施展拳脚，准备大干一番事业之际，平顶山市2009年、2010年先后发生了卫东区兴东、新华四矿煤矿安全事故，省政府要求对全省煤矿进行二次停产整顿，所有中小煤矿由国有大型煤矿企业进行兼并重组，中峰集团所属的宏九煤业不具备整合条件转让处理，豫顺达煤矿与平煤集团九矿重组为久顺煤业，现正在技改升级；明旺公司与平煤集团七矿重组，2011年9月，平煤集团七矿因自身原因退出重组，明旺公司关停。

由于上游煤炭供应链条断裂，升达公司也于2010年陷入停产。自此，中峰集团的8座煤矿在政府两次政策性整顿中仅存豫顺达煤矿一座。目前，豫顺达煤矿与平煤集团九矿重组技改已经结束，待政府政策出台后投入生产。

“中峰集团搏击煤炭商海期间，正是国家煤炭政策逐年紧缩的时期。集团先后投资4亿多元用于煤矿技改以及发展链条产业，矿井技改验收符合政府标准化要求，企业煤矿属合规经营煤矿，但因国家政策的不断调整，使集团经营由高峰跌入低谷，陷入困境；兼并重组时，集团所属煤矿地下可开采资源储量估计在10亿元左右，兼并重组后政府补偿资金不足2000万元，企业蒙受了巨大经济损失。”中峰集团董事长常建伟说。

提前布局前瞻决策顺势自救

尽管中峰集团在煤炭行业后期遭遇重大损失，但与大多数煤炭企业在行业低谷的手足无措相比，中峰集团“轻舟已过万重山”，在煤炭主业淡出之前，已提前布局，杀出一片新天地。

作为企业掌舵者，常建伟早在煤炭行业全盛的2008年，便开始筹谋转型。“那个时候公司以煤炭为主，整体运作非常顺畅。因收购了河南升达煤电，拥有了自己的铁路专用线，经营和盈利也很可观。但是，公司董事长通过对市场的前瞻性预测，认为单一煤炭的发展，不具备可持续性。”中峰集团总裁武艳丽回忆，“从2008年开始，便寻找转型的行业和时机。”

摆在常建伟的面前，有很多可选项，比如煤化工、纺织等领域。但他始终不满意。直到2008年下半年接触到河南四铃啤酒有限公司。彼时，河南四铃啤酒尽管作为当地第一啤酒品牌在平顶山家喻户晓，但占地很小，而且濒临破产边缘。在经过考察后，常建伟没有丝毫犹豫，即出资并购。

常建伟并购四铃啤酒的原因很简单。其一，与煤炭不同，啤酒属于经久不衰的快消品，受国家政策的影响很小。而且，四铃啤酒在当地拥有很大的品牌影响力和消费者基础，只要机制灵活，管理和市场开发得当、资金充沛，完全可以重新崛起。其二，常建伟曾经与娃哈哈董事长宗庆后有过深度交流，受其思想影响，对啤酒类快消品兴趣颇大。其三，集团董事长常建伟在做煤炭产业之前，既是做陶瓷厂等实业起步，此次出资并购，更大程度上也是其对实业投资的理性回归，这些精神层面的因素也许最为关键。

接手四铃啤酒后，持续的成功运作，验证了常建伟的判断。经过2009年的市场恢复期后，市场占有率迅速恢复提升。2010年6月，四铃啤酒新工业园在平顶山湛河产业集聚区的开建，通过一系列市场运作和品牌运作，四铃啤酒成功在平顶山及其周边县区达到了80%的市场占有率，并成功攻入河南省郑州、许昌、周口、开封、驻马店、漯河等地，实现了老啤酒品牌的王者归来。

而进军纸业的筹备更早。中峰集团早在2006年即储备了造纸项目，不过当时由于和主业关系不大，并未投入过多精力。但在其后之所以选择纸业作为转型的重要板块，基于一系列先天的优势条件和对行业的信心。“第一，我们拥有资源优势。造纸中最重要的成本是热和电，但中峰集团是平顶山三和热电厂第二大股东，拥有极具竞争力的成本优势。其二，国内包装纸比较欠缺，行业内尽管拥有众多小厂，但真正有规模和品质的却不多。第三，纸业的可塑性较强，产业链和品种延伸相对较强。”武艳丽说。

至于房地产行业，则主要基于中峰集团现有的储备土地和资金，以及政府对城中村改造项目的政策支持与引导。

不难看出，纵观中峰集团的转型方向，无论是啤酒、纸业还是房地产三大主业，均不属于普遍意义上的“高新技术行业”，而是以传统产业为主。而且，整体产业形势相对低迷。

但常建伟有着自己独到的眼光和判断。他认为，传统产业并不意味着“落后”。“我不认为传统产业不好，相反，如果能从设备、工艺、技术、自动化等方面站在传统产业的制高点，不但不会出现高耗能、资源浪费的问题，反而会代表行业的先进发展走向。而且从具体产品上，比如包装纸，反而能有效利用废纸箱进行循环经济的发展。”常建伟说。

在常建伟的骨子里，有两种思想。一是完美主义，二是喜欢低谷与逆境期进入。这种思想，在他进入上述三大行业上，有着鲜明的体现。在啤酒、纸业板块，均投入了行业最先进的设备，引进了最先进的工艺和技术。“顺境思危，逆境蓄势，抢占行业制高点，一旦市场形势成熟，便能够迅速崛起。”这是中峰集团刘瞻对常建伟的评价。

常建伟说，中峰集团的转型，从选址、购买设备，到铺设管道和污水处理，均具备前瞻性眼光，啤酒产量按40万千升定位，比如热力管道铺设，是按照未来5年做到55万吨的产能一步到位，而并非仅仅满足于一期的15万吨产能。

责任基因扶危自救本色与产业引领风向

事实上，纵观中峰集团的发展与转型过程，一个鲜明的特征是责任，这种责任鲜明地体现在三个层面：一是体现在对社会濒临破产倒闭企业的拯救，体现在对社会公益事业的热情参与；第二个层面，体现在极具前瞻性的自我拯救；第三个层面，则是从更高的层面，体现在对产业的引领升级和社会生态体系的构建。

2005年11月，中峰集团收购濒临倒闭的河南升达煤电股份有限公司，在没让一名工人下岗的前提下，仅一年多的时间，就使升达公司焕发出勃勃生机，收购以来累计为国家上缴税金6000多万元。

2008年9月，中峰集团全资控股陷入经营困境的河南四铃啤酒有限公司时，注入大量资金，购置先进的生产设备，引进先进的管理理念及管理体系，重新改组了内部运作机制，加大了新产品开发力度，当年就实现了对平顶山市区及其周边县城70%的市场占有率，并妥善安置原有职工，为政府解忧。

不仅拯救“包袱企业”，为社会和政府解忧，中峰集团在发展壮大的同时，还义利兼顾，德行并重，奉献爱心，回报社会。该集团2006年成立了“爱心救助基金会”，先后为南方雪灾、汶川地震、台湾“莫拉克”台风灾害提供捐款，在平顶山市2010年开展的“百企帮百村”活动中为鲁山县捐款修路、为贫困大学生捐助学费、为白血病患者捐助医疗费、救助企业大病困难职工家庭，目前已累计为公益事业、贫困弱势群体捐款300多万元。今年8月份又成立“中峰助我飞”爱心助学基金，集团总裁武艳丽不让任何一名职工子女因贫困上不起学，决心对家庭困难子女入学进行帮扶，首批30名受资助家庭困难学生已拿到资助金顺利入学。

中峰集团的成功自救，则更具备深层次的借鉴意义。2010年以来，在国家煤炭政策“寒流”侵袭下，民营煤炭企业纷纷倒闭，中峰集团却独树一帜，异军突起，先后累计投资十多亿元成功实现了从单一资源型企业向多元化的规模扩张，并成功实现行业转型，在创造良好经济效益、社会效益的同时，吸纳安置职工1300多人，由等待政府政策的扶持转变成了为政府分担、解忧的行业新星。

“逆境一定程度上意味着新生。面对被动局面，董事长没有一味地抱怨政府，归咎社会，而是冷静分析企业实际和企业发展环境，高瞻远瞩、审时度势，带领中峰团队凭着一股永不服输的干事创业倔劲，不等不靠，主动出击突围，积极探寻转型发展之路。”中峰集团中层管理者刘瞻说。

对于中峰集团而言，一个更高层面的社会责任，体现在对产业的升级引领和对社会生态体系的构建上。常建伟认为，“在项目建设方面，按照"现代、智能、生态、形象"的建设理念，坚持以"绿色、环保、循环经济"的核心思想为指导，才能最终把项目融入到社会生态体系中去。”

比如前面提到的中峰集团涉足的两个行业造纸和啤酒。造纸主要设备均从国外进口，其中德国福伊特制浆及污水处理回收设备在河南省30多家民营造纸企业中仅此一家。在污水处理上，平顶山的COD排放量标准是70到80之间，但中峰集团的COD排放量仅仅是50以下，在全省数一数二。中峰集团拥有非常高的造纸自动化设备，比同类设备投资高出1.5倍，从粉碎到制浆、造纸、仓储实现了四位一体，在省内独一无二。

在啤酒生产上，中峰集团的单产自动化程度在省内名列前茅，无论从设备、还是生产线技术工艺，均超出了大多同行业水平，实现了省内、国内领先水平。

中峰模式煤企转型“非典型”样本

中峰集团的转型，在煤炭企业中并不多见。对于在河南省煤炭企业重组中，被重组或关停的中小煤炭企业，数量众多，也沉淀了大量民间资本。但据记者调查，大多煤炭老板的资金流向三个方面。其一，转向了内蒙古、宁夏、新疆和甘肃，因为目前这些省份的煤炭资源整合力度还没有河南大。其二，转向民间投资担保公司。最后，多转向投机类领域。

一位继续投身外地煤炭领域的煤老板表示，由于这一群体文化程度比较低，对于其他行业缺乏认知，也就缺乏转型的软实力。包括他自己在内，只熟悉煤炭这个老本行，因此没有转行做别的产业。

“在小煤矿的经营中，无论是从业人员素质还是管理方式，均相对粗放，而且带有半封闭性质。但是一旦涉足其他竞争激烈的产业，无论从管理还是经验上，均有所欠缺。这也是制约煤炭企业转型的重要因素。”上述人士称。

但是在对中峰集团的采访中，却获知这种普遍困扰煤炭老板的因素，却被中峰集团管理层轻松化解。在常建伟看来，在这场转型中并未感到压力。

秘密在三方面。其一，转型之前，中峰集团即建立了科学有效的管理制度。中峰集团在最初之时，即与一般的中小煤炭企业不同，实施精细管理、量化管理和预算管理，执行严格的财务制度和先进的管理制度。

其二，转型之后，非常注重引进外脑，注重对员工的培训。比如“抓管理”，2009年年底，四铃啤酒斥资引入深圳采纳咨询公司，从本质上对老企业进行重塑和改革。再如“促学习”，引入聚成公司绩效考核管理、组织高管到清华、北大参加培训班等多种方式，竭力提高员工素质和水平。三如“重文化”，集团着力倡导企业文化建设，提炼出了以“创新、忠诚、感恩、进取”为核心的集团文化理念，快速提升集团员工的凝聚力、向心力。

其三，最为重要的一点是，企业老板拥有强烈的求知欲。早在2004年开始，常建伟即赴清华大学深造充电，参加“卓越企业总裁班”、“公司治理、资本运作教程”、“全球化地产运营商”等一系列的高级课程，对集团运作管理等方面知识有了深入的掌握，学习到了很多管理前沿的知识和案例。而总裁武艳丽则拥有金融学高等教育背景。高屋建瓴，学以致用，核心管理层的视野、素质和水平，直接决定一个企业的高度和水平。

在这种“非典型”转型模式的背后，2011年初中峰集团围绕国家“十二五”发展规划确立了“快速转型、稳健转型”的发展战略，2012年以来，中峰集团迈入了全新的发展时期。2012年被中峰集团定位为项目建设年、文化建设年、资产整合年、管理提升年，旨在通过“二建设一整合一提升”快速实现集团的战略布局。

中峰集团的发展历程、转型模式受到了社会各界的关注，中峰集团被平顶山市委、市政府授予“优秀民营企业”等荣誉称号，集团总裁武艳丽被平顶山市委、市政府授予“优秀民营企业家”荣誉称号，并被选为平顶山市第九届人大代表、平顶山市工商联合会副会长，先后荣获“河南青年五四奖章”、“平顶山市十大杰出青年企业家”等荣誉称号。