大唐集团公司三季度经济活动分析会召开以来，山西太原第二热电厂紧紧围绕经济效益这个中心，积极争取燃料市场主动权，在工作中创新实施了“煤炭超市”运作模式，有效激发了燃料管理的“正能量”，为圆满完成“十八大”保电任务及全年奋斗目标提供了坚实保障。

“煤炭超市”以发电企业在燃煤采购中占据主动权为前提，在最大限度选择优质煤源的基础上，以指标序化为方法，通过动态比质比价，选择煤质、煤量、煤价最优的供煤单位，不仅有效保障了企业利益，同时也在供煤单位中注入了竞争因素。

一是打造优质的“供货市场”。在强化与中煤集团战略合作的基础上，该厂同时与山西、陕西、内蒙古等多个省、自治区的煤矿企业实现了业务往来，并通过“煤炭超市”的运作，对各煤源从煤质、煤价、信誉等方面进行了动态序化。经过一段时间磨合，该厂与多家优质煤矿建立了长期合作关系，不仅对确保燃料供应、降低标煤单价、提升盈利空间起到了积极推动作用，同时也掌握了亏吨亏卡的索赔主动权，为进一步做好燃料工作创造了良好环境。

二是建设安全的“物流通道”。在燃煤运输过程中，该厂在采用GPS监控系统对运输车队进行全程监控的同时，也将“煤炭超市”的模式运用到运输环节的管理中，即采取奖励与拉运量挂钩的方法，对运输费用实行动态管理，定期组织各运输车队负责人召开情况通报会，对煤量煤质保持稳定的车队给予奖励，对不服从管理及违反制度的车辆取缔拉运资格，并在长期合作方面优先选择信誉好的车队，坚决淘汰不良记录的车辆，不仅有效降低了运输成本，同时也保证了燃煤运输人员的积极性。

三是满足苛刻的“客户群体”。燃煤入厂过程中，该公司各职能部门也采用“煤炭超市”模式对燃料主管单位进行严格验收。燃料质检中心对入厂煤质进行严格验收，重点打击分层煤、夹心煤等掺杂使假行为，并将煤质检查情况上报厂部;财务部门重点检查煤价情况，对于高于企业要求的燃煤坚决不允许入厂，对于亏吨亏卡情况根据企业管理规定按照“质价统一”原则进行处理，坚决维护企业利益;发电部和化学车间跟踪入炉煤质量，对因燃煤质量问题造成限负荷的情况，按照电量损失对燃料主管部门进行考核。

“煤炭超市”的成功运用，对外实现了煤质、煤价、煤量等指标的可靠保障，对内实现了对各环节工作的相互制约和层层验收，以科学的管理机制和完善的制度建设实现了燃料工作的管理提升，为企业建立更加科学的燃煤管理体系奠定了基础。