在唐山市中心，屹立着一座高高的井架，上面巨大的天轮已经旋转了134年，它不仅承载着一座城市的记忆，更是中国煤炭工业的象征。

失落的梦想

开滦始建于1878年，至今已有134年历史。进入新世纪后，由于资源匮乏和产业结构单一，特别是近几年来在市场竞争越来越激烈的形势下，发展压力越来越大。同先进企业比，发展速度明显放缓。仅在2002年至2007年，开滦集团在全国500强企业的排名就后移了30位。

百年历史一直让开滦人为之骄傲，但这令人骄傲的历史“王牌”在资源枯竭的现实中一度黯然失色。

“一般煤炭企业健康发展的寿命也就是50年上下。”开滦集团董事长、党委书记张文学介绍，“开滦的煤矿经过130年开采，现在矿区平均采深达到了854米，最深的矿井接近1300米。原煤炭部管辖的94个大局矿区的平均深度为400-450米之间，开滦是平均采深的两倍左右。随着采深的加大，管理、安全、效益等问题都会加大凸现出来。”

2002-2007年，在中国煤炭业最为红火的5年中，开滦集团却由于资源濒临枯竭、开采成本增大、社会包袱沉重等因素，在中国500强的排名以平均每年6位的速度下滑，2007年157亿元的销售收入，更是让开滦集团跌到了291位。

5年后退30位。这让对开滦倾注了无数心血的张文学痛心不已。

“130多年的历史积淀，如果不能有效利用，反而会成为阻碍企业发展的包袱。”张文学如是说。

更严峻的是，如果按年产2500万吨的生产规模开采，整个唐山区域煤炭储量只有20年左右可采。所以，对于开滦集团来说，失落的不仅是昔日的辉煌和梦想，寻找生路更是迫在眉睫。

谋定而后动

其实不仅是开滦集团，只要是资源型企业，都会有进入枯竭期的那一天。转型是资源型企业的永恒话题。但如何转，则是个性化问题。

辽宁省阜新市用了7年时间，完成了从“煤城”到“风电之城”的转变；产煤大省山西省则是盛行绿色转型风，原来的煤老板摇身一变，成了养殖和种植大户。有意思的是，其中投身养猪业的煤炭企业还不在少数，譬如今年山西焦煤集团也与双汇联手建设生猪屠宰加工项目等等。

对于具有百年开采历史的开滦来说，转型的谋划也早有盘算。上世纪90年代后期开始，开滦就已经在酝酿转型。

早在2002年，开滦便制定了企业发展战略，也是全国煤炭企业制定发展战略最早的企业。当年开滦的转型构想是这样的：一是对外扩张，占有资源；二是要创新产业，比如开发历史遗迹、煤电一体化等等；三是跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营。

但直到2007年，已经进行了5年的转型发展并没有明显起色，经济总量中来自煤炭产业的比重仍旧高达72%。“一业独大”和非煤产业发展缓慢的问题，始终没能得到解决。

转型的现实需求与转型进展的现状形成了强烈反差。随着在中国煤炭企业100强排名中名次逐年下滑，15万在职和离退休职工的吃饭问题以及矿区内50万人的社会稳定问题等等，张文学的压力越来越大。

他深知，开滦的煤种好，但是煤质差。原煤灰分高达40%，动力煤发热量仅为4000大卡左右，精煤回收率仅有35%，比全国平均水平低20个百分点，资源赋存条件的先天不足严重影响了经济效益提

高。可开采资源匮乏、煤炭“一业独大”导致产业结构单一、开采困难造成生产安全压力、后勤和社会压力越来越大等等，都是需要解决的问题，也严重制约着开滦的发展。

与此同时，外部环境也在急速变化。煤炭行业发展格局逐步调整，除了彻底跨行业转型的企业外，煤炭企业正在从分散走向集中，都在自己的棋盘上谋划与腾挪着，只不过棋盘有大小，谋者有仁智，所以有人下的是跳棋，也有人下的是象棋。

张文学下定决心，不能输给竞争对手，必须下好这盘棋。

“围棋”里的厮杀

张文学首先盘点了开滦可以借力的“棋子儿”：地处环渤海经

济开发区腹地，毗邻京津唐大城市群，地理优势是其他煤炭企业不能比拟的；130年历史积淀形成的“特别能战斗”的企业精神和“开滦”品牌以及较强的融资平台也是其他煤炭企业不具备的；2500亩闲置土地，847万平方米闲置房等存量资产，更是开滦丰厚的“压箱宝”。

看看这些家底儿，张文学多了几分胜算的把握，可馒头还是得一口一口地吃，别的企业可以下象棋，甚至跳棋，但张文学只能选择下一盘变数最多的围棋。

张文学深知这是一盘需要有更高智慧与胆色才能下赢的棋，要有足够的心力多点落子、全面开花、互成犄角，这其中既有绝地反击的机遇，也有步步惊心的风险，在瞬息之间可能赢得大片土地，亦可因一招错判而满盘皆输。

张文学仔细研究过之前的企业发展战略后，确立了“立足煤、跳出煤、延伸煤”的转型基本思路。他给自己和开滦制定了四个原则：立足优势、顺应趋势、区域协同、他山之石。于是，新的转型方案从指导思想、战略目标、产业定位、产业布局、改革改制、体制创新、开放策略、技术进步、节能减排、和谐企业建设等10个方面给开滦开出了企业发展的“药方”，并且提出，到“十一五”末，集团公司煤炭产量要达到5000万吨，营业收入要达到500亿元的“双五”目标。

手握着转型的方案，张文学并没有急于召开集团大会，而是利用了一个月的时间，不失时机地把集团“转型”的想法通过各种渠道“透露”给大家。张文学深知，在这场转型厮杀的大布局中，虽然任务宏大，但方向明确。然而要把方向性的任务落到实处，还需要找准具体的突破口，制定务实的解决方案。

煤之路的延伸

“其实，对于一个已有100多年历史的老国企而言，新战略执行遇到的最大的难点是人的意识和观念。”张文学说。

经过一个月的沉淀，2008年7月22日，他在当年的半年工作会议上，亮出了《开滦集团2008年-2010年及“十二五”发展战略规划》。规划提出，要以煤炭产业为基础，大力发展煤化工、现代物流、装备制造、文化旅游与房地产、节能环保五大产业的“一基五线”战略布局，表面看，

它和过去“以煤炭为主，产业链发展”的思路差别不大，但一字之差，却天壤之别。

“原来的"以煤为主"，改为了"以煤为基础"，不是不搞煤，也不是否定煤，而是立足煤，延伸产业链，跳出以煤为主对企业的掣肘。”张文学说，“在指导思想上，把"做精做强"，改成了"做大做强"，要先把盘子做大，然后再去雕刻它。”

2008年，在全球金融危机影响下，煤炭价格大幅波动。据当年统计数据显示，煤炭价格上半年累计上涨90%，到年末时狂跌50%。但就是在这个天时地利都不占的时间节点上，开滦集团不仅扼守住了排名，销售收入还一路飙升，2008年334亿元、2009年559亿元、2010年932亿元、2011年1456亿元，与2007年相比，营业收入4年增长828%。开滦在国内企业500强的排名中连续提升215位，位居76位，画出了“耐克式拐点”。

一石激起千层浪。开滦增长的速度和爆发力打破了中国煤炭行业的寂静。

根据Wind数据显示，我国今年上半年的煤炭市场，在已出中报的煤炭行业上市公司中业绩下滑是普遍现象。然而全行业衰退，却没有使加速快跑的开滦集团减速，集团的上市公司开滦股份(600997,股吧)上半年营业收入同比增长10.7%，集团公司居然逆势增长了45%。

仅用了短短4年时间，百年老店通过结构调整、经济转型，跳出了资源型企业因资源枯竭、包袱沉重而使企业衰败的宿命，走出了一条依托自身优势转型发展的强企之路，焕发出了新的生机与活力。

今年7月，《财富》杂志“世界500强企业”名单发布，开滦集团以年营业收入225.193亿美元、列第490位的成绩，历史性地进入了世界500强榜单。

也许，这组数字相比今年世界500强榜单上的另外78家中国公司，并非那样出类拔萃地引人注目，但企业发展战略的这盘棋，张文学不但突围成功，而且还把煤之路延伸到了转型发展外更广阔的天地。