10年来，兖煤澳大利亚公司累计在澳大利亚投资40.1亿美元，实施7次资本运作，获得煤炭。

资源量53亿吨，从“走出去”到“走回来”，在中西文化的碰撞融合中，推动技术创新和产业升级。

作为我国第一家“走出去”的煤炭企业，山东兖矿集团进入澳大利亚开发建设10年来，坎坷起伏、一波三折。特别是2013年，面对国际煤价的悬崖式跳水，兖煤澳大利亚公司运营遇到前所未有的困难。

“如何给外国人当老板”成为摆在兖矿集团新领导班子面前的课题。2014年，新班子通过改革整顿，坚持市场化运作，使兖煤澳大利亚公司大幅减亏，整体经营呈现企稳向好势头。

求同存异

跨越中西文化鸿沟

跨国并购界有一个“七七定律”：70%的并购没有实现期望的价值，而其中70%的失败在于并购后的文化整合。

“绝不能把国内现有的经验和经营模式拿去运用，应根据当地实际，学会换位思考。”兖矿集团总经理、党委副书记李希勇说。

面对澳大利亚政府对中国国有企业在资源开发方面的一些限制条款，兖煤澳大利亚公司的中方团队系统地研究澳大利亚法律和文化，与工会和社区积极沟通，建立科学的管控体系。10年努力，澳大利亚籍员工对兖矿集团慢慢有了归属感。

兖煤澳大利亚公司的管理人员保罗·斯特林格，面对举步维艰的内外部环境，积极采取有效措施，使雅若碧煤矿在2013年扭亏为盈。在获得兖矿集团授予的劳动模范称号后，他将所获的1.5万元人民币奖金以兖矿集团的名义汇入澳思达煤矿捐款专用账户，用于帮助困难家庭。

该公司管理团队鼓励澳大利亚籍员工积极创新，澳大利亚籍员工严谨求实的工作作风也深深感染了兖矿团队。在取长补短的过程中，大家最终建立了跨越民族壁垒的文化认同感。

入乡随俗

适应国际竞争环境

对兖矿集团而言，“走出去”并非仅是战略调整、资本交接，更意味着经营管理、风险管控等能力需要提升。

“除了技术、管理、资金外，还要逐步适应国际竞争环境，增强法律、财务风险防范意识，处理好企业经济利益与社会效益的关系。”兖煤澳大利亚公司副董事长兼执行委员会主席张宝才说。

在运营团队层面，兖矿集团坚持文化互融、属地管理和“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”，派出16名工作人员，由中方人员担任澳大利亚公司执行委员会主席、财务总监等关键职务，管理2600名澳大利亚籍员工。

2014年，他们改革管控体制，撤销澳大利亚公司总部首席运营官、首席营销官和人力资源执行总监等职位，精简207人，减员比率达8%；减少外部法律顾问公司10家，节约费用2606万澳元。

在组织架构上，他们构建了扁平化结构，实行区域化管理，推动资源统一调度和共享，设立3个区域运营总经理职位；创新实施商业管理模式转型计划，精简139人，节约薪酬2246万澳元。

目前，兖煤澳大利亚公司收益良好。兖矿集团进一步“走出去”，参与了委内瑞拉铁路建设和加拿大钾矿开发。

“走回来”

积累经验为我所用

在西澳大利亚州，普力马煤矿是专供政府电厂用煤的一座煤矿。最初，兖矿集团与当地政府签署的是经营到2030年的长期合同，合同煤价较低。后来兖矿集团和西澳大利亚州政府经过接近10个月80多次的艰难谈判，最终使煤价上调。该煤矿在合同期内可增收9亿澳元，实现扭亏为盈。

针对汇兑损失造成账面浮亏的实际，兖煤澳大利亚公司对美元贷款、营业收入全部实行套期保值。兖州煤业发挥国际、国内市场协同效应，新开发一批战略配煤客户，年增收2亿美元，合同期标的额超过30亿美元。

兖矿集团董事长、党委书记张新文表示，“走出去”的目的是为了更好“走回来”，让管理和技术为我所用。

为此，兖矿集团坚持产业运作与资本运营相结合，稳妥实施煤炭、铝土资源开发，积极推进超洁净煤技术（UCC）商业化应用；研发成功了世界上第一套两柱掩护式综采放顶煤液压支架，先后向德国DBT公司和美国比塞洛斯国际公司实施技术许可，实现了我国向西方国家输出先进采矿技术的历史性突破；开展“综采放顶煤技术在澳大利亚条件下的应用”技术研究，并在澳思达煤矿成功实施；通过输出综放设备和采煤分成的方式，向美国博地能源公司在澳大利亚的矿井实施技术许可，开辟了技术资本化的新路径。